CAMBIO Y CONTINUIDAD EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO DEL SIGLO XXI

INTRODUCCIÓN

1. POLÍTICAS DE CAMBIO EN LA GERENCIA.

2. EL LÍDER DEL CAMBIO.

3. CAMBIO Y CONTINUIDAD.

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

Este trabajo lleva por título “Cambio y continuidad en el contexto globalizado del siglo XXI” , se plantea las políticas del proceso de cambio en el contexto globalizado de la gerencia; además analizar la importancia del líder del cambio en el contexto de la gerencia del para el siglo XXI; así como caracterizar los procesos de cambio y continuidad en este mundo posmoderno.

En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1) Las políticas del cambio en la gerencia; 2) El líder del cambio. Por último, 3) cambio y continuidad.

El diseño de la investigación es documental. Además, se realizó un análisis en base al libro de Peter Drucker (1999) “Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI”.

Hoy día en las grandes organizaciones es muy común oír hablar de la organización innovadora . Sin embargo, hacer que dicha organización sea más receptiva a la innovación, de hecho organizada con miras a la innovación, es una tarea de que está muy alejada de la realidad, es decir está lejos de ser suficiente para transformarse en líder del cambio . Existen políticas encaminadas a que el tiempo presente sea el forjador del futuro por lo tanto el fundamento principal de estas políticas es liberar los recursos que han dejado de contribuir al desempeño y a la preocupación de resultados efectivos.

Al respecto Drucker (1999) señala “no es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Conservar el ayer siempre es difícil y quita mucho tiempo”. (p. 104).

Es por ello, que mantener el pasado siempre compromete los recursos más escasos y útiles de una organización, de hecho el recurso humano más hábil, en algo que no trae beneficios, por lo tanto el abandono es la acción acertada si un producto, servicio, mercado o proceso aún tiene unos buenos años de vida.

Por otra parte, las organizaciones del futuro están comprometidas con el cambio, están sujetas a actuar. Así pues, la política de cambio fundamental a lo largo y ancho de las instituciones está encaminada hacia el abandono organizado .

En tal sentido Drucker (1999) expone “el líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proceso, cada mercado, cada canal de distribución, cada cliente y uso final en el banquillo para hacerle un juicio de vida o muerte”. (p. 105)

De igual manera, es prudente abandonar un producto, servicio, mercado o proceso si el único supuesto para conservarlo es “ya está enteramente amortizado” en los libros contables. No se pueden manejar los haberes en los libros contables como algo que pueda ser amortizado en su totalidad ya que estos movimientos tienen lugar en la contabilidad de gravámenes.

De lo anterior Drucker (1999) expone “los haberes que ya no producen excepto en términos contables, es decir los haberes que producen solamente porque parecen no costar nada, no son haberes, son simplemente costos no recuperables”.

Otra política en el que el abandono es una decisión acertada es cuando la conservación de un producto, servicio, mercado o proceso viejo y en decadencia pone en peligro el producto, servicio, mercado o proceso nuevo y creciente. Entonces como actuar en respecto al abandono.

La solución siempre debe probarse a pequeña escala, a manera experimental. En una era de cambio veloz, es probable que el “como” pierda actualidad más pronto que el “que”. Lo anterior se aplica a toda la organización pero se aplica con especial fuerza a un aspecto que muchos suelen descuidar: los distribuidores y canales de distribución.

Al respecto Drucker (1999) señala: “en época de cambio veloz, los distribuidores y canales de distribución suelen cambiar más rápidamente que cualquier otra cosa. Además es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la Revolución de la Información” (p.110)

En fin, el crecimiento que han experimentado algunas organizaciones se debe precisamente a sus políticas de abandono sistemático.

Otra política es la del mejoramiento organizado, la cual es para un líder del cambio, los japoneses la llamen “kaizen”, la cual sugiere que todo lo que haga cualquier organización debe mejorase sistemática y continuamente. Es decir, las mejoras continuas en cualquier área acaban por transformar la institución ya que generan innovación en los productos y servicios, procesos y negocios nuevos. Con el tiempo, estas innovaciones continuas generan cambios importantísimos en cualquier organización.

Finalmente, Drucker afirma que: “…con el tiempo, las mejoras continuas generan cambios…” es por ello, que cualquier organización que no ve como meta el de liderar el cambio esa institución no sobrevive.

Por otro lado, el aprovechamiento del éxito es un política que un líder del cambio debe establecer. Drucker señala que: “…no se puede desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Más para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades…” (p.116). Es decir, toda empresa o institución que logra hacerse líderes del cambio tienen precaución al momento de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades.

Así mismo, Drucker afirma que: “… para efectuar un cambio con éxito es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos …” Es por ello, que en las importantes instituciones aprovechan sistemáticamente un éxito tras otro por grande o pequeño que sea, ya que representa una mejora significativa.

La última política para el líder del cambio en las instituciones educativas es inculcar una política sistémica INNOVACIÓN. En otras palabras, una política para crear cambio.

Dicha política produce una mentalidad propicia para que la institución educativa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la institución educativa vea el cambio como una oportunidad.

• Los éxitos y fracasos inesperados de la institución educativa, pero también los éxitos y fracasos inesperados de otras instituciones educativas.
• Las incongruencias, especialmente incongruencias en el proceso, sean de productividad o distribución, o bien incongruencias en el comportamiento de los clientes.
• Las necesidades del proceso.
• Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
• Los cambios demográficos.
• Los cambios de significado y percepción
• Los conocimientos nuevos.

La innovación siempre tiene sus riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

La innovación es trabajo duro, el cual debe organizarse como parte integral e cada unidad dentro de la institución educativa y de cada nivel gerencial.

Ahora, hay cosas que no se deben hacer. Hay tres trampas que se pueden evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

Una de esas trampas es una oportunidad de innovación que no concuerda con las realidades estratégicas (población, cambios de distribución del ingreso, la definición del desempeño por parte de la institución y los clientes, la competitividad global o de las realidades políticas y económicas).

Otra trampa es confundir “novedad” con “innovación”. La primera crea diversión y la segunda valor.

Por último, la trampa de confundir movimiento con acción. Aquí las instituciones se quedan en la reorganización, lo cual es puro “movimiento” y esta no reemplaza a la “acción”. La reorganización debe venir después de la acción, es decir, después de enfrentar el “que” y el “cómo”.

Las anteriores trampas, son muy atractivas que los líderes del cambio pueden prever que caerán en ellas repetidas veces. Para salir de ellas es necesario organizar la introducción del cambio, es decir EXPERIMENTAR.

Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de investigación de mercados e investigación de la ciencia de la clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido.

Es casi una “ley de naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado principal y su aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual el innovador o empresario diseñó tal producto, servicio o tecnología.

Todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir como una prueba EXPERIMENTAL y generalmente también queda claro dónde introducir el cambio y cómo introducirlo, es decir que estrategia empresarial debe emplearse.

Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas apropiadas en materia de contabilidad y presupuesto.

El primer presupuesto del líder del cambio es un presupuesto de operación que muestra los gastos para mantener el negocio actual. Esto generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales.

El segundo presupuesto separado, para el futuro. Éste permanece establecer en épocas buenas y malas.

El presupuesto del futuro debe abordarse con la pregunta “¿cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”.

De allí también la importancia crucial de que el líder del cambio cuente con un presupuesto que refleja el compromiso de forjar el futuro y de adelantarse al cambio.

A continuación se da una idea de cambio y continuidad.

Según Chiavenato (2000): “el cambio se caracteriza por un cambio constante en el ambiente, el ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia”. (p. 17)

Por otro lado, Drucker (1999) dice: “la institución se diseña con miras a la continuidad, por ello todas las instituciones actuales, sean negocios, universidades, escuelas y otros, deben hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser capaces de cambiar”. (p. 128)

Las personas deben y necesitan saber donde están situadas:

• Necesitan conocer a los individuos con quienes laboran.
• Necesitan saber que pueden esperar.
• Necesitan saber los principios y normas de la organización.

El cambio y continuidad según Drucker (1999): “no son términos opuestos sino polos; cuando más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer la continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad”. (p. 129)

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información, nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable.

En resumen, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Debemos premiar satisfactoriamente a los innovadores, ya que si no se hace no producirán innovación.

En otro sentido, en la hechura del futuro veremos que lo seguro del desarrollo de los países del mundo probablemente le esperan largos años de cambios que no son económicos sino tecnológicos; cambios de la política, la población, la sociedad, la filosofía y sobre todo esto una visión del mundo en un corto periodo que tampoco existirá una teoría social, donde en un futuro empezaran a aparecer las teorías para explicar lo sucedido.

Las cosas serán más seguras; cuando se empiecen a conocer los cambios donde el mañana será como el ayer, donde las instituciones adoptarán estas posiciones que aceptaron las instituciones actuales; los cambios los adoptarán aquellas instituciones que tengan el mayor éxito en el periodo previo de cambio, para los próximos 30 años los líderes de hoy en todas las áreas probablemente ya no existirán, lo que forja el futuro es una política de éxito y cambios, y aún todavía el futuro se puede forjar lo cual resulta muy arriesgado, pero lo más difícil sería no intentarlo y quedarse solo con lo que se tiene; si se dice no podemos lograrlo lo más seguro es que nunca se logrará la hechura del futuro.

Al final de este trabajo, se puede decir que mantener el pasado siempre compromete los recursos más escasos y útiles de una institución, es por ello que el abandono es la acción mas acertada, la cual debe ir de unos canales de distribución y distribuidores de información, pues en ello recae el mayor impacto de la revolución de la información. Así mismo, el aprovechamiento, al igual que el mejoramiento continuo, tarde o temprano acabará por generar innovaciones auténticas que conducirán indudablemente a algo que es efectivamente nuevo y diferente.

He aquí un desafío central de la gerencia en el siglo XXI.

También, es importante una política para crear cambios, ya que produce una mentalidad propicia para que la institución educativa se convierta en líder de cambio. Por otro lado, las empresas realizan diferentes investigaciones tanto en el mercado como la clientela para conocer y descubrir si las pruebas realizadas resultan bien, o si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó bien sea en términos de diseño o de servicios.

El líder del cambio debe conocer el presupuesto con que cuenta en épocas buenas y malas para saber cuando incrementarlo y cuando reducirlo.

Ahora bien, para que una organización sea exitosa debe existir un equilibrio entre cambio y continuidad, lo cual se logra cuando se hacen reconocimientos, remuneraciones y premios, ya que a través de ellos se toman en cuenta las innovaciones y darle la libertad al individuo de seguir creando más innovación.

Por último, el mundo entero en los próximos años tiene que adaptarse a los cambios con la aparición de las nuevas teorías sociales. Ellos pretenderán que el mañana será como el ayer, por lo que se generarán cambios políticos, sociales, económicos entre otros; los líderes de hoy para forjar el futuro tendrán que tomar decisiones muy riesgosas, aunque tal vez será la mejor decisión para lograr alcanzar los nuevos cambios que se preverán para el futuro.

• CHIAVENATO, IDALBERTO (2000) Introducción a la teoría general de la administración. (5ª ed.) Caracas, Venezuela: Mc GRAW HILL.
• DRUCKER, PETER (1999) Los desafíos de la gerencia del siglo XXI . Caracas, Venezuela: NORMA

Comentarios